Para la gran empresa alemana de software SAP, era el típico dilema del huevo y la gallina. Era el año 2003, y SAP estaba lanzando su nueva plataforma NetWeaver, una ingeniosa obra de software que calzaba con sus aplicaciones existentes para empresas, y que les ayudaba a dialogar entre sí y con aplicaciones no creadas por SAP.
En aquel entonces, SAP trataba de obtener lo mejor de un sistema nuevo de integrar software denominado arquitecturas orientadas al servicio, que permitía que las computadoras compartieran más fácilmente sus datos y servicios.
El dilema era éste: el verdadero potencial del producto no se haría evidente sino hasta que los clientes empezaran a ocuparlo y a descubrir lo que podrían hacer con él. Pero los clientes probablemente no adoptarían NetWeaver –que SAP estaba regalando como parte de sus aplicaciones– hasta que pudieran captar su potencial.
Incluso los primeros en adoptar NetWeaver –normalmente los clientes más expertos en tecnología– tenían problemas con los aspectos más básicos del programa. Y SAP no tenía el alcance ni los recursos para capacitar e instruir a toda su base de clientes, y ni hablar de educar a las decenas de miles de consultores en integración de sistemas.
Aquí es cuando el miembro del consejo ejecutivo de SAP Shai Agassi tuvo una gran idea: ¿por qué no permitir que todos los clientes de SAP, los integradores de sistemas y los proveedores independientes de servicios se enseñaran mutuamente, de igual a igual, a medida que aprendían a usar NetWeaver?
El resultado fue el SAP Developer Network (SDN), un espacio de creación con foros, wikis, videos y blogs dirigidos no sólo a los clientes de SAP sino también a terceros cuya participación resultaría ser crucial para el éxito de la plataforma. La comunidad SDN creció con rapidez y vigor y, con ello, SAP pudo establecer NetWeaver entre sus clientes.
Lo instructivo de esta historia es cómo Shai Agassi y su equipo fueron más allá de los límites corporativos de SAP (después de convencer a los grupos internos de SAP de crear una comunidad y no muchas-) para vincular una vasta red de desarrolladores, consultores, usuarios, líderes de opinión y expertos. Pocos de ellos eran empleados de SAP, pero casi todos eran apasionados por el software. Con un costo mínimo para la empresa –en comparación con los modelos que empujan la tecnología– SAP canalizó el poder colectivo de cientos de miles de individuos talentosos para que le ayudaran a lograr sus objetivos estratégicos. En efecto, Shai Agassi estaba "jalando desde la cumbre" para aumentar el nivel de aprendizaje, innovación y desempeño de SAP.
¿Cómo pueden otros líderes institucionales hacer algo parecido para fomentar la emergencia de espacios de creación y curvas de colaboración? He aquí cuatro sugerencias generales:
1. Redefina el desafío y la oportunidad institucional. Los líderes institucionales de hoy se enfocan principalmente en atraer y desarrollar el talento dentro de su propia institución. Lo ingenioso de la idea de Shai fue mirar más allá de los límites de la empresa para acceder y desarrollar el talento que necesitaba SAP. Dicho más ampliamente, los líderes deben redefinir la razón por la que existe su institución, derribando las murallas institucionales para pasar de un sistema escalable de empujar a uno de jalar.
2. Identifique y movilice a individuos apasionados. Shai Agassi no hizo esto por el dinero; él había vendido la empresa que fundó, TopTier Software, a SAP en US$ 400 millones en 2001. Pero siguió en SAP seis años más porque estaba convencido de la capacidad del software (y en particular de NetWeaver) de producir un tremendo impacto en el mundo mediante las mejoras de productividad. El CEO de SAP Hasso Plattner reconoció la pasión de Shai e invirtió en ella, incluso cuando muchos en la empresa percibían a Shai –que no había surgido de las filas de SAP– como un “advenedizo”, o incluso como un renegado.
Los individuos apasionados usualmente son talentosos y motivados, pero a menudo están insatisfechos: ven su propio potencial y el de las instituciones donde trabajan, pero se pueden sentir bloqueados cuando se esfuerzan por lograrlo. Los líderes institucionales deben instaurar mecanismos para que estos individuos se conecten entre sí, y además deben convertirse en sus adalides.
3. Reoriente las actividades institucionales. Movilizar la pasión significa repensar la estrategia, la organización y las operaciones. La estrategia prioriza el crecimiento necesario para crear cosas nuevas que sean hechas por gente apasionada. La organización se mueve hacia el escalamiento de equipos en amplios espacios de creación donde la gente mejora rápidamente al trabajar con otros. Las operaciones se enfocan en las dos o tres iniciativas que atraen a las personas apasionadas con las disposiciones requeridas para operar exitosamente en situaciones menos estructuradas y definidas. Los sistemas modificados de incentivos y recompensas ayudan a que esas personas sigan aprendiendo –mediante los éxitos y los fracasos– y las recompensan por tomar más riesgos de corto plazo.
4. Adopte nuevas formas de tecnología de la información. Las generaciones más jóvenes están usando nuevas tecnologías para empresas 3.0 para conectarse con pares fuera de sus compañías. Esto contrasta con las herramientas para empresas 2.0 que se enfocaban principalmente en la colaboración dentro de la compañía. La generación 3.0 en algún momento impulsará la definición y el desarrollo de nuevas arquitecturas de TI diseñadas para fomentar relaciones de confianza y de largo plazo entre miles de instituciones independientes, en lugar de las transacciones de corto plazo y definidas estrechamente que se ejecutan mayoritariamente dentro de una sola institución. Los líderes institucionales deben reconocer y adoptar estas nuevas formas de TI.
¿Qué ejemplos tempranos de cambio institucional ve usted? ¿Están nuestros líderes institucionales preparados para el desafío? ¿Qué más les diría para que cambiaran en este nuevo contexto de sistemas basados en jalar la tecnología?
