Mayo 30 de 2011
ARTÍCULO 1:
Redes sociales en el ámbito empresarial: ¿Cómo gestionarlas y articularlas con la comunicación interna?
El poder y la expansión acelerada de las redes sociales es de público conocimiento. Innumerables estudios demuestran día a día su crecimiento masivo, con índices que reflejan la importancia de medios como Facebook y Twitter para socializar y “conectarse con el mundo”. Internet, y en concreto las redes, están cambiando los modelos de relación, comunicación, aprendizaje y negocio.
El fenómeno de las redes sociales se ha trasladado con fuerza al ámbito laboral, en el cual las mismas han ingresado tanto como medios de publicidad como de comunicación empresaria. Actualmente, se estima que unas 300 mil empresas de todo el mundo utilizan redes sociales y blogs corporativos con fines comerciales y como herramientas de comunicación interna.
El impacto de las redes en la Comunicación Interna
Twitter, blogs, redes sociales y otras herramientas 2.0 están modificando los modos de comunicación corporativa, no sólo externa, sino también internamente. Los cambios en los paradigmas comunicacionales que vivimos día a día tienen un impacto directo en las empresas, ya que afuera de las mismas, los empleados se comunican con SMS, escriben en blogs, postean videos y participan asiduamente en redes sociales.
La vieja Intranet se ha visto revolucionada a partir de herramientas como wikis, blogs, plataformas de e-learning, foros, pizarras digitales colaborativas o comunidades en redes sociales que potencian la interactividad entre los distintos miembros de una compañía.
Las redes sociales en tanto herramientas de comunicación interna traen como principal característica la bidireccionalidad, frente a otros canales más tradicionales como la revista corporativa o la Intranet. Sin embargo, hay que ser cuidadosos en la implementación de las herramientas de colaboración social, adaptando la Web 2.0 a la cultura de cada compañía en concreto.
Entre las ventajas del uso de redes sociales como herramienta de comunicación interna se encuentran:
• Mayor rapidez en la comunicación de documentación interna
• Reducción de costos y tiempos en recolección de opiniones
• Mejoras el trabajo en equipo
• Las redes aumentan el interés y la motivación de los usuarios que encuentran un espacio virtual horizontal y democrático donde sus opiniones pueden ser escuchadas.
• Mejoran aspectos claves en la organización como colaboración, cohesión y liderazgo, que redundan directamente en la productividad.
Quienes aún se resisten a la introducción de nuevas tecnologías como parte de la comunicación interna de la compañía suelen tener múltiples interrogantes: ¿cuánto cambiarán las nuevas herramientas sociales en la forma de transmitir la información en mi empresa? ¿Cuál será el impacto de la aplicación de la Web 2.0 en mis empleados? ¿En qué los afectará? ¿Cómo medir el éxito?
Para dar cuenta de esto, resulta interesante la teoría del psicólogo Kurt Lewin, quien describe el origen del comportamiento del individuo en función de dos variables: persona y ambiente. Cada uno de nosotros nos comportamos de forma diferente en grupo e individualmente.
Este pensamiento, que es base de la psicología social, se ha extendido al ámbito 2.0. Partiendo de las variables “comportamiento”, “persona” y “ambiente”, se ha llegado a la conclusión que el éxito del uso de las redes sociales estará directamente relacionado con el tipo de personas que forman parte de la organización así como con el ambiente de trabajo. De nada sirve incluir un blog corporativo como herramienta de comunicación interna si no se dispone de empleados involucrados y participativos que lideren y dinamicen los espacios.
Regulando el comportamiento de los empleados 2.0
Cada vez más empresas están empezando a tomar dimensión del poder que las redes sociales tienen como fuentes de información y formadoras de opinión, por lo que han comenzado a entregar manuales a sus empleados para orientar el uso de Twitter y otras redes dentro de la compañía. Una de las razones de esto ha sido el peligro latente ante la imposibilidad de controlar lo que los empleados puedan llegar a decir sobre la empresa.
Uno de los puntos todavía más polémicos es el de la privacidad y la autonomía. ¿Hasta qué punto una opinión en un perfil personal puede ser ligada a la empresa para la que uno trabaja? Lo que se plantea desde las compañías es que los empleados no pueden ser voceros a menos que sean expresamente llamados para ello. Si escriben en su nombre, deben aclarar que se trata de opiniones personales. Se plantea además que si un empleado habla acerca de la empresa, sólo debe publicar y compartir aquella información que esté disponible públicamente.
Hacia la gestión del capital humano
Las redes sociales se han convertido en una herramienta de comunicación más, al igual que el mail o el teléfono, y por eso no sólo favorecen la interrelación entre los propios empleados de una compañía, sino también de éstos con los grupos de interés de la empresa. Por lo tanto, comienza a generalizarse la idea de que el uso de la redes debería formar parte de la estrategia de comunicación de cualquier compañía.
El avance de las tecnologías de la comunicación parece ser vertiginoso, pero si no se realiza un buen uso de las mismas, éstas no tendrán sentido. Los departamentos de RR.HH. tendrán que empezar a centrarse no sólo en el manejo y control de las redes sociales, o de la aparición de la empresa dentro de las mismas, sino también en la gestión de las personas, en sus vínculos, en la adquisición de conocimientos y la fundamental colaboración de los equipos. En este sentido, el escritor, psicólogo y consultor Sergio Sinay afirma que “hay algo que la tecnología no va a poder suplantar: los vínculos. Cuando éstos se cortan, ya no importará la teoría del trabajo que usemos”.
ARTÍCULO 2:
Cómo superar las dudas y los temores en la gestión de ventas
Cuando se planifica la acción de cada batalla, y en el momento y lugar establecido, los diferentes niveles de la estructura militar proceden a ejecutar las tareas previstas según las órdenes e instrucciones recibidas.
Ahora bien, imaginemos ahora cómo sería el resultado en dicha batalla si existen ciertas dudas o temores en sus conductores y ello se percibe en sus subordinados. Obviamente el resultado a obtener no será el que se pretendía inicialmente.
En otro campo profesional, ¿se imagina las consecuencias que ocasionaría un cirujano si tiene dudas o temores al momento de iniciar la primera incisión con el bisturí sobre un paciente anestesiado en la sala de operaciones?
Comprendamos entonces que tanto las dudas y los temores son sentimientos humanos que se presentan naturalmente y existen en todos nosotros desde los primeros instantes de vida y tienen por finalidad servir de alerta para que evitemos sufrir las consecuencias que nos previene ante su aparición.
Si las dudas y temores surgen del desconocimiento, lo más desaconsejable es avanzar temerariamente "a todo o nada" puesto que conduce hacia un inexorable fracaso y que en muchos casos posee un difícil retorno, tanto para la empresa, sus marcas y productos o servicios.
Las dudas y temores son bloqueadores de la acción
Un viejo refrán se refiere directamente a este aspecto: "Ante la duda, abstente".
Esto es precisamente lo que ocurre ante su aparición, bloqueando inexorablemente a quien la posee y terminando por emprender tareas no productivas, a desaprovechar y desperdiciar el valioso tiempo que existe cada día, alejándolos de sus deseos y metas operativas periódicas.
Analizando las principales causas que generan dudas y temores, encontraremos al desconocimiento y a la falta de información como los principales motivos.
Tal vez para no cometer errores y hasta evitar el ridículo frente a otras personas conduce a optar por no ejecutarla y reemplazarla por otras acciones que ocupen nuestro tiempo disponible pero de una manera improductiva.
En efecto, al "no saber cómo se realiza cada acción con total claridad" y al no haberlo ejercitado previamente, comienza a dilatarse o postergarse el inicio de una determinada acción. Y la postergación indefinida de acciones clave concluyen deformando el sentido y la productividad de la gestión.
Este aspecto es más generalizado de lo que puede imaginarse. Por ello el mundo se divide en dos grandes grupos: el de los hacedores y el de los críticos.
Estos últimos son muy superiores en número que los hacedores, y al no actuar productivamente no poseen otra opción que observar en lugar de hacer y lógico que así adquieran con el tiempo la habilidad de comentar y criticar a los que realmente generan los resultados.
Evitando los bloqueos de la gestión de ventas
En toda organización y emprendimiento, y en todos sus niveles de la estructura, existen determinados bloqueos que impiden que se alcance todo el potencial de ventas que sus productos o servicios poseen en el mercado en el que opera.
La venta es acción y la venta exitosa es la acción planificada y continua de generar satisfacciones y soluciones en cada una de las personas destinatarias de nuestros productos y servicios en el mercado.
Al consultar con los vendedores, en su gran mayoría negarán poseer dudas o temores bajo una máscara de seudo seguridad puesto que pocos poseen la humildad de reconocer su ignorancia y también porque preferirán siempre preservar su empleo aún a costa de bajos resultados operativos.
Ampliando sobre dudas y temores en la venta, podemos señalar la existencia de una serie temores clásicos y que resultan claramente identificables, como por ejemplo: el temor al rechazo, al ridículo, a evitar cerrar la operación por temor a perderla, etc. Y lo más interesante de ello es que resultan superables mediante diferentes ejercicios y prácticas, según sean los casos.
Por ello, es necesario analizar y profundizar lo que nos genera dudas y temores hasta arribar a sus más profundas raíces para comenzar a superar cada uno de sus aspectos con objetividad y determinación para poder eliminar los efectos que nos provocaba su aparición, venciéndolo y desbloqueando definitivamente nuestro camino.
Aquí es donde se pone de manifiesto la importancia del rol gerencial en la gestión (ver e-book "Claves para una venta exitosa"), puesto que en su desempeño figura su responsabilidad y habilidad para detectar y superar oportunamente los bloqueos, desvíos de comportamientos, vicios, así como todo aquello que los aleje de las metas periódicas asignadas.
Conclusiones
En un mundo donde se busca el éxito en los negocios no existe lugar para los temerosos e improvisados, puesto que su inevitable destino lógico es ser avasallado por la acción acertada de los que no lo son.
Tampoco serán efectivas las acciones temerarias, es decir emprender la acción ignorando al temor existente en lugar de racionalizarlo.
Cada duda y temor que específicamente se detectan en la gestión de ventas posee diferentes y efectivas soluciones según sean los casos, dependiendo fundamentalmente en el acierto de los diagnósticos.
Muchos de ellos son originados por una selección equivocada, por el desconocimiento, por la carencia o deficiencia en la capacitación, así como también por la desactualización profesional o simplemente por desinterés en profundizar y perfeccionar las habilidades de la gestión de ventas.
Y tal como ocurre cuando se aprecia el entusiasmo o la seguridad al interactuar con otras personas, el temor y la inseguridad que cada individuo posee se transmite también y se percibe, lo que provoca que resulten inevitablemente descalificados al momento de generar confianza al asesorar y en muchos casos incrementa también las dudas hacia sus productos o servicios y a la empresa que representa.
Mayo 19 de 2011
BOLD VENTURES
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Mayo 18 de 2011
BOLD VENTURES
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Mayo 4 de 2011
VIDEO 1: Business ideas for social change
VIDEO 2: When to quit
Mayo 3 de 2011
HOW YO WRITE E-MAILS THAT GET RESULT
BOLD VENTURES* An outsider's eye creates a real estate empire* You don't need to be a mom to make money selling products for kids
FINANCE & GROWTH* Listen, plan, execute, measure, repeat* Led by small banks, loan approvals top 50%
THE WHOLE ENTREPRENEUR* Make time for interruptions to make yourself more productive* How to write e-mails that get results
FEATURED CONTENT* How To Set Up A Foursquare Special* The Most Important Word When Raising Money For Your Small Business* 7 Steps To Work-Life Balance When Working At Home
EDITOR'S NOTE* SmartBrief has an Android app
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Abril 30 de 2011
EL BUEN JEFE
La más reciente búsqueda de Google no es encontrar un logaritmo eficiente ni producir una nueva aplicación. Desde 2009, esta empresa se ha dedicado a averiguar el impacto que un jefe tiene en el trabajo de sus subalternos y a descubrir los atributos claves de quienes mejor se desempeñan como gerentes. Y para lograrlo no buscó en libros ni textos especializados de administración sino puso en práctica una vez más lo que mejor sabe hacer: analizar información; en este caso, a partir de más de 10.000 evaluaciones de sus gerentes, y aproximadamente 100 variables que encontró entre las críticas de desempeño de sus empleados.
Antes de iniciar, los investigadores apostaban a que el mejor jefe iba a resultar aquel que le daba total confianza y libertad a su equipo. Al fin y al cabo, entre de las características que hacen de Google uno de los mejores lugares para trabajar es que la gente allí se mide por objetivos, sin presiones por marcar tarjeta y sin tener al jefe encima pidiendo resultados. Pero, para su sorpresa, los investigadores hallaron que el mejor gerente no es aquel que da rienda suelta a sus empleados sino quien, además de lo anterior, dispone de tiempo para escucharlos, hace preguntas para ayudar a resolver problemas y está interesado en su desarrollo profesional y humano. En cierta forma, el mejor líder es el que actúa como un coach, que guía, escucha y orienta, pero no impone.
La investigación también arrojó algunos atributos obvios, como, por ejemplo, que los gerentes deben tener visión y estrategias claras para sus subordinados; estar orientados hacia los resultados y preparados en su área para poder dar consejos al grupo. Aunque todas estas cualidades son importantes, en términos de productividad es mucho más valiosa la conexión entre jefe y empleado. Según esta visión, el buen líder debe atender no solo los problemas relacionados con el trabajo y la carrera profesional de la gente a su cargo sino también los temas de su vida personal. "Lo que importa es ver al individuo como un todo, como una persona dentro y fuera de la oficina", dice Florencia Porcaro, del departamento de recursos humanos de Google en América latina. Ser coach, dice ella, no significa convertirse en el psicólogo del trabajador, aunque sí requiere saber escuchar y tener reuniones periódicas con él para conocer los problemas que pueden estar obstaculizando su labor.
Lo anterior no implica volver a la microgerencia. Todo lo contrario. El segundo punto en el listado fue precisamente la habilidad del jefe para fortalecer las capacidades del equipo sin estar dictando exactamente lo que se tiene que hacer. Según Porcaro, se busca que el jefe siga ofreciendo esa libertad para trabajar y al mismo tiempo mantenga la puerta abierta de su oficina para cualquier duda. "La idea básica es que potencie las capacidades de su gente. Sabemos que si alguien trabaja en Google es porque tiene mucho para dar. El jefe debe liberar todo ese potencial", dice.
Este hallazgo coincide con una tendencia en la administración moderna y es la idea de que el jefe autoritario que impone sus ideas está mandado a recoger y en su reemplazo ha surgido el jefe coach, que se preocupa por la relación con sus subalternos, los retroalimenta de manera positiva y explica con claridad las metas. "Los empleados no leen la mente", dice Lois Frankel, autor del libro Nice girls don´t get the corner office. Pero, para Frankel, lo más importante es conocer a la persona, saber qué le gusta de su trabajo y qué no, cuáles situaciones considera agradables y cuáles frustrantes.
Los empleados capacitados se van de una compañía por tres razones o por una combinación de ellas: cuando no sienten conexión con la empresa o no ven que su trabajo tenga un valor; cuando no tienen respeto por sus colegas y, la última, que es la que más peso tiene a la hora de renunciar, cuando tienen un mal jefe -controlador, arrogante y misterioso-. De ahí la importancia que Google le ha dado a este proyecto, conocido como Oxígeno. Además, siendo una compañía cuyo valor es la innovación, no puede darse el lujo de que sus ingenieros y creativos se marchen porque no están siendo estimulados lo suficiente por su superior.
En el pasado, las empresas formaban a sus gerentes con cualidades que estaban guiadas más por la intuición que por datos científicos. En algunas de esas compañías consideran que para formar un buen jefe hay que aplicar las recomendaciones genéricas que se encuentran en libros pero que en la práctica no tienen nada que ver con el oficio ni los objetivos de la compañía. En otras, simplemente ignoran el tema. A los empleados en cargos directivos se les pide que sean excelentes líderes pero no se les dice cómo lograrlo. Ahora, muchas compañías están tratando de cambiar dicha situación y Google es una de las que lidera el tema porque, gracias al proyecto Oxígeno, ha entendido que un buen jefe es clave, y mucho más que cualquier otro factor. "Nuestros mejores gerentes tienen equipos que trabajan mejor, son más felices, viven a gusto en la compañía, en fin, hacen todo mejor", dice al diario The New York Times Laszlo Bock, vicepresidente de Google.
Lo que diferencia el proceso de Google de los de otras empresas es que, por un lado, ha buscado las cualidades del buen jefe dentro de su propia compañía, lo cual hace que estos parámetros, como un traje hecho a la medida, se ajusten a sus necesidades. Por otra parte, Google no solo encontró un listado de características sino que además les dio prioridades para facilitar la gerencia. Muchos directivos sufren porque tienen en su mente muchas estrategias para ser buenos directores pero fracasan en el intento, por querer cumplirlas todas al tiempo. Es lo que en los deportes se conoce como parálisis por análisis.
De acuerdo con la experiencia de Google, el gerente tendrá sus metas más claras si están ordenadas por prioridades. La lista de los ocho atributos se está aplicando en los entrenamientos y, según Porcaro, dicho cambio ha mejorado la productividad en áreas que antes reportaban problemas, porque los líderes ahora entienden las cosas que funcionan pero, sobre todo, saben las que no. "Esto es porque el trabajo también se enfocó en los defectos que todo jefe en Google debe evitar". Uno de ellos es ser pasivo y esperar a que el empleado venga hacia ellos y no al contrario. El otro es promocionar trabajadores a cargos directivos que no tienen las habilidades para ser buenos jefes.
Los beneficios saltan a la vista, según Porcaro. Desde la perspectiva del negocio, la gente se siente parte del equipo, tiene un mejor desempeño y se ha bajado la rotación de personal. "Hay una alta satisfacción entre la gente y mejores resultados", agrega. Y, si bien Google diseñó el proyecto para conocer a ciencia cierta lo que les sirve a ellos, la experta no descarta que estos atributos puedan ser aplicables a otras compañías.
Antes de iniciar, los investigadores apostaban a que el mejor jefe iba a resultar aquel que le daba total confianza y libertad a su equipo. Al fin y al cabo, entre de las características que hacen de Google uno de los mejores lugares para trabajar es que la gente allí se mide por objetivos, sin presiones por marcar tarjeta y sin tener al jefe encima pidiendo resultados. Pero, para su sorpresa, los investigadores hallaron que el mejor gerente no es aquel que da rienda suelta a sus empleados sino quien, además de lo anterior, dispone de tiempo para escucharlos, hace preguntas para ayudar a resolver problemas y está interesado en su desarrollo profesional y humano. En cierta forma, el mejor líder es el que actúa como un coach, que guía, escucha y orienta, pero no impone.
La investigación también arrojó algunos atributos obvios, como, por ejemplo, que los gerentes deben tener visión y estrategias claras para sus subordinados; estar orientados hacia los resultados y preparados en su área para poder dar consejos al grupo. Aunque todas estas cualidades son importantes, en términos de productividad es mucho más valiosa la conexión entre jefe y empleado. Según esta visión, el buen líder debe atender no solo los problemas relacionados con el trabajo y la carrera profesional de la gente a su cargo sino también los temas de su vida personal. "Lo que importa es ver al individuo como un todo, como una persona dentro y fuera de la oficina", dice Florencia Porcaro, del departamento de recursos humanos de Google en América latina. Ser coach, dice ella, no significa convertirse en el psicólogo del trabajador, aunque sí requiere saber escuchar y tener reuniones periódicas con él para conocer los problemas que pueden estar obstaculizando su labor.
Lo anterior no implica volver a la microgerencia. Todo lo contrario. El segundo punto en el listado fue precisamente la habilidad del jefe para fortalecer las capacidades del equipo sin estar dictando exactamente lo que se tiene que hacer. Según Porcaro, se busca que el jefe siga ofreciendo esa libertad para trabajar y al mismo tiempo mantenga la puerta abierta de su oficina para cualquier duda. "La idea básica es que potencie las capacidades de su gente. Sabemos que si alguien trabaja en Google es porque tiene mucho para dar. El jefe debe liberar todo ese potencial", dice.
Este hallazgo coincide con una tendencia en la administración moderna y es la idea de que el jefe autoritario que impone sus ideas está mandado a recoger y en su reemplazo ha surgido el jefe coach, que se preocupa por la relación con sus subalternos, los retroalimenta de manera positiva y explica con claridad las metas. "Los empleados no leen la mente", dice Lois Frankel, autor del libro Nice girls don´t get the corner office. Pero, para Frankel, lo más importante es conocer a la persona, saber qué le gusta de su trabajo y qué no, cuáles situaciones considera agradables y cuáles frustrantes.
Los empleados capacitados se van de una compañía por tres razones o por una combinación de ellas: cuando no sienten conexión con la empresa o no ven que su trabajo tenga un valor; cuando no tienen respeto por sus colegas y, la última, que es la que más peso tiene a la hora de renunciar, cuando tienen un mal jefe -controlador, arrogante y misterioso-. De ahí la importancia que Google le ha dado a este proyecto, conocido como Oxígeno. Además, siendo una compañía cuyo valor es la innovación, no puede darse el lujo de que sus ingenieros y creativos se marchen porque no están siendo estimulados lo suficiente por su superior.
En el pasado, las empresas formaban a sus gerentes con cualidades que estaban guiadas más por la intuición que por datos científicos. En algunas de esas compañías consideran que para formar un buen jefe hay que aplicar las recomendaciones genéricas que se encuentran en libros pero que en la práctica no tienen nada que ver con el oficio ni los objetivos de la compañía. En otras, simplemente ignoran el tema. A los empleados en cargos directivos se les pide que sean excelentes líderes pero no se les dice cómo lograrlo. Ahora, muchas compañías están tratando de cambiar dicha situación y Google es una de las que lidera el tema porque, gracias al proyecto Oxígeno, ha entendido que un buen jefe es clave, y mucho más que cualquier otro factor. "Nuestros mejores gerentes tienen equipos que trabajan mejor, son más felices, viven a gusto en la compañía, en fin, hacen todo mejor", dice al diario The New York Times Laszlo Bock, vicepresidente de Google.
Lo que diferencia el proceso de Google de los de otras empresas es que, por un lado, ha buscado las cualidades del buen jefe dentro de su propia compañía, lo cual hace que estos parámetros, como un traje hecho a la medida, se ajusten a sus necesidades. Por otra parte, Google no solo encontró un listado de características sino que además les dio prioridades para facilitar la gerencia. Muchos directivos sufren porque tienen en su mente muchas estrategias para ser buenos directores pero fracasan en el intento, por querer cumplirlas todas al tiempo. Es lo que en los deportes se conoce como parálisis por análisis.
De acuerdo con la experiencia de Google, el gerente tendrá sus metas más claras si están ordenadas por prioridades. La lista de los ocho atributos se está aplicando en los entrenamientos y, según Porcaro, dicho cambio ha mejorado la productividad en áreas que antes reportaban problemas, porque los líderes ahora entienden las cosas que funcionan pero, sobre todo, saben las que no. "Esto es porque el trabajo también se enfocó en los defectos que todo jefe en Google debe evitar". Uno de ellos es ser pasivo y esperar a que el empleado venga hacia ellos y no al contrario. El otro es promocionar trabajadores a cargos directivos que no tienen las habilidades para ser buenos jefes.
Los beneficios saltan a la vista, según Porcaro. Desde la perspectiva del negocio, la gente se siente parte del equipo, tiene un mejor desempeño y se ha bajado la rotación de personal. "Hay una alta satisfacción entre la gente y mejores resultados", agrega. Y, si bien Google diseñó el proyecto para conocer a ciencia cierta lo que les sirve a ellos, la experta no descarta que estos atributos puedan ser aplicables a otras compañías.
Abril 28 de 2011
10 Things Every Business Owner Must Know
The field of clients are constantly evolving and there’s always new things to understand. But regardless of how much innovation happens there are specific business basics that remain. Are you aware why is in the foundation an effective company? This short article describes 10 important principles that each business proprietor have to know.
1. Intend to succeed. Create a strategic business plan to maneuver the organization forward. Outline key goals, objectives and also the ways of achieve them. Review plans regularly to measure results making needed adjustments on the way.2. Manage well. Set the direction based on how to operate the company. To handle well you should implement systems and also have written policies and business procedures. This sets a dark tone and helps to ensure that standards for performance are maintained.3. Develop a sustainable business. In early stages of economic it’s quite common for proprietors to function as the company’s number 1 supply of funds. With time you should produce a business that may get up on its. Identify financial options to be able to squeeze company to consider benefit of them.4. Market strategically. Marketing, advertising, and purchasers are essential secrets of increasing revenue. Identify proven techniques for branding, attracting clients and building relationships to develop your organization.5. Firm up administration. There are numerous kinds of administrative tasks which are essential in watch. Make sure to implement efficient systems to handle paperwork, remain on surface of deadlines, and process financial transactions.6. Financial Reporting. Regular, timely, and relevant financial reporting can provide companies a benefit on the market. Two secrets of good financial management are maintaining accurate records and taking advantage of financials to develop the company.7. Stick to the rules. You will find rules that govern the legal and financial activities of economic. No business is above what the law states. So remember to get acquainted with industry and business regulations. View the kind of business documents and taxation statements you have to file and turn into on task with submitting them promptly.8. Make your dream having a team. No man is definitely an island and that means you do not have to run your organization alone. Complete the gaps inside your business by hiring part-time staff, using temporary assignments, outsourcing, or teaming track of companies for special projects.9. Purchase yourself. Increase knowledge and turn into up to date with business trends in new technology, industry practices, and customer wants and requires. Use training to improve efficiency and profitability inside your business.10. Reinvent at the appropriate interval. In case your business design is not profitable you shouldn’t be afraid to consider a brand new direction. As noted by success coach, Ken Brown, “Those who’re unwilling to alter will either expire or become extinct.” Be prepared to rebrand, reposition, or release a concept when the market you serve doesn’t have or want to buy any more.
Abril 28 de 2011
4 Problems With Our Brains That Cause Us To Make Dumb Decisions
We humans do many stupid things. But sometimes it's not our fault, it's just how our brains naturally function.
Psychology Today and PsyBlog write about four things humans are inclined to do that cause us to make poor decisions.
1. We treat inferences as facts
Inferences are conclusions we draw from observations. The problem is that observations aren't always spot on.
Have you ever met someone, internally decided you weren't a fan, then realized you actually could benefit from them? Maybe they were someone high up in your industry you didn't recognize, or someone who works for a company you just applied to. Either way, you just lost out.
To beat this instinct, always dig for more facts before making judgments. You know what happens when you assume...
2. Polarized Thinking
2. Polarized Thinking
What's the first thing that pops in your head when you hear the word "left?" Most people instantly think "right."
That's because humans have a tendency to view things as extremes; we see the world in black and white rather than shades of gray. We're naturally drawn toward one side or another, which can make us bad at compromising.
Psychology Today's solution? "Be alert to polarized wording, framing, and thinking, especially when processing political arguments and debate."
3. Intensional Orientation
3. Intensional Orientation
LisaMarie Luccioni of Psychology Today defines intensional orientation as, "viewing people, objects, and events in terms of labels rather than how they actually exist or operate." In other words, people stereotype.
She likens this to teachers grading papers. If a teacher sees a student's name before grading a paper, he or she may be biased when reading it. This student got an A on her last test, her paper must be good.
To solve this problem, Luccioni says to "react to current merits of work."
4. Reading is believing
When you read something, like a provocative headline, your brain is automatically programmed to believe it, even if it isn't true.
"Believing is not a two-stage process involving first understanding then believing," writes Jeremy Dean of PsyBlog. "Instead understanding is believing, a fraction of a second after reading it, you believe it until some other critical faculty kicks in to change your mind."
The next time you read something that sounds a little outlandish, take time to absorb it and then question the material.
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Abril 24 de 2011
TODAY'S HEADLINES
BOLD VENTURES
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FINANCE & GROWTH
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* Early customers, partners are the secret to growth
* Social media pays off for small businesses
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* Take a chance, make an impact -- and some money
FEATURED CONTENT
* 5 Webinar Tools For Marketing Your Expertise
* 11 Startup Lessons From A Successful Female CEO
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* 8 Ways Your Sleep Habits Could Be Holding You Back
* How Losing Personal Attachments Can Help You Realize Ambition
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* The real reasons your business is at risk of failure
* An angel's second thoughts about investing in women
* Which kind of Steve are you?
* Get some growth inspiration from these quotes
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